新冠疫情的常態(tài)化給每個企業(yè)都帶來了巨大的生存危機，不再熟悉的世界中，原有的很多熟悉的理解和判斷在今天可能都不存在。

面對不斷出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，企業(yè)該怎么辦？

當所有東西變得非常快的時候，我們要做的一個很重要的事情就是要讓自己靜下來。

現(xiàn)在，我同樣是要求自己安靜下來，去想想我們能做什么？我覺得至少在以下幾個方面，可以跟各位討論。


非常多企業(yè)界的朋友問，怎么解決當期和長期的問題？我回答得很明確，以當期經營為主，平衡當期經營和長期戰(zhàn)略的關系。
 
如果我們以當期經營為主，我認為至少有兩件事情非常重要。
 
第一件事情，用不亞于任何人的努力改造當前業(yè)務。如果你不能夠用極大的努力去改造當期的業(yè)務，在這樣一個完全不確定的外部環(huán)境當中，就很難找到業(yè)務的業(yè)績。也就是說，如果當期的業(yè)務不能做到，可能就活不下去，這就是我為什么說以當期經營為主，并且我需要你一定要用不亞于任何人的努力來改造當期的業(yè)務。
 
第二件事情，在一個完全不確定的環(huán)境中，當期的業(yè)績其實就靠兩個東西，組織效率與顧客語言。如果你能夠有非常高的效率，比任何人調整的速度都快，執(zhí)行效率都高，品質都好，而且在變化波動當中，顧客會有很多新的問題、新的需求，你能解決顧客問題，并讓顧客理解，我覺得你能夠獲得當期的業(yè)績。
 
所以，你至少需要做到兩點：
 
第一，保持一定的組織開放度，為未來成長做布局。因為任何的變化當中，一定意味著有轉機，所以你要把自己的組織開放，為未來成長去做準備。
 
第二，基于這種變化，它一定會有機會，你的能力將會隨時接受來自變化的檢驗，你是不是做好了準備？所以我的建議，做好當下即是未來。

2020年疫情發(fā)生以來，很多人都在討論，包括很多經濟學家在探討，現(xiàn)在是不是1929~1933的大蕭條時期？我們認為是羅斯福新政把美國從大蕭條當中解救出來。
 
可是當我仔細去研究其中所有的策略，我發(fā)現(xiàn)一個很重要的策略就是“人盡其責”的“藍鷹運動”——250萬雇主讓所有員工能夠獲得工資。如果沒有250萬雇主參與，我相信新政取不到效果。

所以，在過往的大危機當中，能否走出來取決于我們有沒有能力去為產業(yè)伙伴和價值伙伴尋求共生的機會。
 
再看2020年的危機，我為此寫了《危機自救》這本書，探討企業(yè)怎么能走出來，以及怎么能推動很多企業(yè)找到機會。我們發(fā)現(xiàn)，華為、阿里、騰訊等有能力的公司，都發(fā)布了致合作伙伴的一封信，也都發(fā)布了和合作伙伴共生的承諾、擔當和付出。
 
在應對這個危機當中，有能力的企業(yè)要更關注產業(yè)伙伴和價值伙伴的共生。從一棵大樹變成森林，這個生態(tài)才可以存活下來，僅僅是一棵大樹，其實活不下來。

 
我們還是要依靠企業(yè)家的經營意志力，越是難的時候，其實越要靠企業(yè)家。
 
我在做企業(yè)成長研究中關注一個維度，即在企業(yè)成長過程中遇到危機時，企業(yè)家怎么能夠克服？我發(fā)現(xiàn)他們有這4個特征。
 
第一，企業(yè)家自己是危機中的指南針，他很清楚怎么給大家以明確的方向。（推薦閱讀《陳春花：面對未知和不確定性，領導者必須成為指南針》）
 
第二，很多時候大家會認為企業(yè)成長的問題是資金問題、戰(zhàn)略問題或者環(huán)境問題，但從實質上來講，它其實是管理者態(tài)度的問題，就是管理者有沒有意志力。
 
第三，如果愿意在危機中去仔細深入分析，就有可能尋求到任何一種可能性。（推薦閱讀《應對不確定性的底層邏輯》）
 
第四，與環(huán)境互動，給員工信心，做明確選擇。
 
這就是企業(yè)家能夠做的事情。所以，在危機中，問題的焦點最后都會落到領導者身上。如果你的領導者、你的企業(yè)家具有非常強的經營意志力，你就會找到你的可能性。
 
在研究和學習中，我始終對那些經歷了數(shù)次變革、渡過各種危機、保持旺盛生命力的企業(yè)充滿敬意。這些行業(yè)背景截然不同、個性迥異的公司，有一個共同的重要特征：在危機中確定增長的信心，在危機中徹底地自我變革，時時校準自己前進的目標。
 
愿我們面對疫情，在困境中找到光亮，戰(zhàn)勝疫情，成為真正的強者；

愿企業(yè)面對疫情，在逆境中找到光亮，變革自我，成為真正的強者。