在2022年的縫制機械行業，中捷或將是為數不多的一抹亮色。

去年，這家昔日行業龍頭在國資入主后，扣除非經常性損益的影響，首次實現了盈利，迎來久違的“光輝歲月”。今年上半年延續了增長勢頭，盡管在二季度也感受到一絲“寒氣”，但整體上“時間過半、任務過半”，有壓力更有動力，展現出難得的韌性和精氣神。

然而在這之前的中捷，更像是一個“落難英雄”。


作為國內縫制機械行業首家上市的民營企業，當時通過與美國勝家和德國百福合作，中捷較早奠定了堅實的技術基礎，再加上國際化戰略領行業之先，可謂風光無二。

但世事弄人。因為時任上市公司實際控制人多元化投資，致使中捷的縫紉機主業多年來停滯不前。2014年中捷股份易名中捷資源，經歷多次資本運作后均告失敗。到2019年，上市公司主體一度陷入“保殼”困境。作為中捷資源全資子公司的中捷縫紉科技（以下簡稱中捷科技）盡管一直維持著正常經營，卻也因缺乏更多投入而漸漸走向平庸。

2019年9月末，中捷資源原第一大股東破產清算。眼看著靠企業自身“保殼”無望、作為當地第一家民營上市公司的中捷即將退市，玉環市國資果斷出手，成為上市公司第一大股東，把即將跌入懸崖之下的中捷硬生生拉回。

歷盡劫難的中捷由此迎來轉機。無論是員工還是供應商、經銷商，無疑都吃了一顆“定心丸”。但今日之市場競爭，早已不能與十多年前同日而語。可謂前有猛虎后有追兵。況且當下多重壓力疊加。選擇重新出發的中捷公司，將如何迎難而上并尋求突破？

縱觀全球商業史，很多明星企業如蘋果公司、IBM、惠普等等，都曾經歷過短暫的低迷和彷徨。一時低迷并不可怕，怕的是信心和活力再難激活，怕的是失去了像藍蓮花一樣純粹而執著的理性與目標。因為向下沉淪遠比向上提升容易得多。

落難英雄也是英雄——只有“一邊接受金牌，一邊抱怨它不夠耀眼”，才是一種強者姿態。



從國資空降的李輝董事長第一天到中捷科技報到，是2020年正月初八。

當時疊加疫情突發，企業無法開工，員工對前途迷茫，情緒一片低迷。他做的第一件事，是召集中高層干部開會，重點是穩定軍心，給大家鼓勁打氣，“定思路”。

在這場開局會上，李輝重點表達了兩點，一是說明目前企業現狀并不代表未來，國資入主后一定會帶來光明前景；二是強調自己“啥也不干”，就是要把大家的心思集中到主業上，重申專注主業、專注品質。

2019年之前，中捷資源是兩條腿走路，一是悶頭生產縫紉機，一是高調進行資本運作。最終結果有目共睹：資本運作幾無成功，連帶縫紉機主業連年虧損，市場份額停滯不前。作為當地縫制機械行業的龍頭，中捷最大的機會、也是唯一的機會，就是重新聚焦主業，聚焦產品質量，接續之前的中高端定位，在強健自身的同時，帶動玉環縫制機械行業的高質量發展。

其實中捷產品的品質，一直在市場上有口皆碑。即使在前兩年大批技術骨干流失之后，整體上也并未出現明顯滑坡。這得益于中捷研發體系的厚積和沉淀。它在5年前就建立省級研究院，組織框架、人員、設備非常齊全，從市場信息收集到洞察客戶需求，再到對接產線生產，行成了一套行之有效的組織運行模式。只要市場有需求，中捷就能快速轉化。這是七八年前就打造成功的核心競爭力。

俗話說“瘦死的駱駝比馬大”。中捷盡管歷經動蕩和磨難，但前十年打下的老底子，仍然成為企業復興最靠譜的資產之一。

李輝說，慢慢熟悉行業之后，發現中捷的產品整體質量確實不錯，但就是在一段時間里客戶投訴率很高。后來經過調研發現，客訴率高的產品集中在2018、2019年出廠的批次，“其實沒什么大問題，就是大家不重視細節，之前為了拼價格，而沒有細心、恒心和耐心去整改”。后來經過整治，之前那些“漏油”“噪音”等小問題都得以解決。

一邊是下大力氣狠抓質量，一邊是理順管理體系，在質控、研發、品牌、營銷等方面進行全面革新。包括聘請質控團隊、重組生產線，建立更完善的品質保證體系；改革創新管理體系，增加研發投入、引進培育創新人才，加快科技成果轉化步伐；品牌升級大換裝，全面梳理公司戰略規劃、品牌定位、產品策略，發布全新的中捷VI，重塑活潑的品牌形象；完善渠道銷售網絡，推出“智尚家”新品，建立線上推廣服務渠道，重整營銷隊伍。

在新領導班子的引領下，中捷科技圍繞“專注主業”的新思路，不僅在短短一年內穩定下來，而且順利走回到向上發展的新軌道。

董事長李輝一直將自己比作“箍桶匠”。他不參與具體經營，但就像那句歇后語說的：箍桶匠的本領，就是成人方圓。作為國資派遣的一把手，他沒把自己當成一個隱形老板，也不搞一言堂，而是自定義為“傾聽者”和“賦能者”的角色。

“我來了之后，首先就提議成立董事會，建立群策群治的決策體系。我認為，中捷的企業治理體系，目前為止最成功的就是這個決策機制。”

無論是對國資還是對他本人來說，對行業了解不多，那么一方面就要做到兼聽則明。另一方面，要發揮每個高管的積極性和能動性，實行群策群治。“每個人在各自領域都是專家，也都有自己的優缺點，有缺點沒關系，我就是要通過他們把每個板塊扶起來，誰有問題我就給他指導，跟他交流。”

李輝上任后，還引進“務虛會”制度。每年年末開個務虛會，制定下一年工作方向。然后再通過跟中高層干部的定期和不定期溝通，明確思路、方向和目標，統一思路，只要執行力到位，整個大局也就定了。



新股東、新思路、新動作，連帶產生新產品、新規劃，最后產出新業績。這六個“新”，串聯起“新中捷”近三年來的復興之路。

從中捷科技2021年報可以看出，公司新管理團隊展現出了優秀的持續經營能力。從細分市場看，去年中捷國內市場銷售收入較2020年增長約130.51%，毛利率同比上升3.15個百分點至17.04%。國際市場也毫不遜色，收入同比增長40.10%。

進入2022年，在整個行業普遍承受成本上漲和訂單不足的雙重壓力下，中捷從銷售角度來說，上半年也做到了同比略有增長。
李輝說，“我們最主要的目標就是要讓中捷實現逆周期增長”。這個“周期”，包括宏觀經濟的波動周期、產業周期和企業自身的周期。對一家企業而言，要實現“逆周期增長”，除了要應對這三個周期之外，還要經受內外部不確定因素的考驗，其難度可想而知。

縫制機械行業從波峰到波谷，一般是3-5年的周期，李輝希望通過質量的提升、研發的投入和降本增效，來平滑這種周期性波動。特別是在行業普遍下降的時候，中捷能做到比同行大企業微升或降得少，就是一種勝利。

在今年CISMA2021期間，中捷推出“超長5年質保及全面延保計劃”，面向中捷所有從2022年1月1日開始出廠的全品類產品。這一方面，是為了應對市場競爭，另一方面，也是面向“逆周期增長”目標的一種自我加壓，自我革命，自我挑戰。

對此，李輝坦言：“質保5年大大節約了用戶的使用成本，更好地保障用戶利益；而對我們來說是壓力更是動力。計劃實施要求售后服務團隊和品牌經銷商的通力協作。對后期的快速響應和零部件備貨等方面都有嚴格要求。為降低各項成本，就要倒逼技術研發部門和質控部門，一定要把質量提上去。”計劃中提出的“超長質保放心用，降本增效收益高”這一全新服務理念，是中捷以“以客為尊、持續創新”為核心所提出，真正想用戶所想、急用戶所急。中捷對產品質量有信心也敢承諾，在原來的質保基礎上，再提供一定期限的零部件更換保障服務，其價值遠高于產品本身。

國資入主之后，“提升產品質量”一直成為帶動中捷整體工作的重要抓手。2021年年初，中捷對品牌進行重新梳理，確定了“中國高端縫紉機典范”的市場定位。這個“高端”，首先就體現在品質上。

2022年中捷的三大工作主題，排在第一位的還是“質量提升”。因為質量，從來都是企業發展的硬實力。它的高低，決定著企業走得遠不遠、穩不穩、順不順。有質量才會有市場。

2021年8月，在大局穩定之后，中捷科技制定了縫紉機主業“十四五”（2021-2025）戰略規劃，確定了“一個愿景目標、三大戰略選擇、三大能力建設、九大核心戰略舉措”，簡稱“1339戰略”，加速推進公司轉型升級。

這是一個雄心勃勃的戰略規劃。其中，一個愿景目標是“打造國際一流的智慧縫制品牌”。三大發展戰略是“聚焦化、平臺化、數智化”。三大能力是“渠道能力、技術能力、運營能力”。九大核心戰略舉措，則涵蓋了渠道、品牌、服務、國際化、技術研發、組織建設、資源整合、成本控制、信息化建設等方方面面。

李輝將2022年定義為“飛躍之年”。飛躍，是產品質量的飛躍，也是成本控制的飛躍，產品量級的飛躍。

與身為行業老大的杰克相比，中捷低調而沉穩。如果將杰克比作一只猛虎的話，中捷更像一只飽經滄桑的睡獅。現在的它剛剛醒來，還只是小本經營，只做不說或少說多做是當下策略。它正在蓄勢，正在小步慢跑，它的目光，早已盯著5年乃至10年之后的競爭格局。因為未來的競爭，不僅僅是國內的杰克、上工、飛躍，還有在全球范圍內舉足輕重的重機和飛馬。


國資的入主，不僅給中捷帶來了面向未來的底氣和希望，也給中捷人帶來了久違的安全感、獲得感和幸福感。

李輝說，近兩年多來，基層老員工除了個別因家庭原因外，基本上沒有因為看不到希望或業績不好而離開。高管也是。不僅沒有一個人流失，反而還吸引來兩個。同時，隨著公司業績的增長，員工的福利也水漲船高。通過為一線員工整體調薪、投入百萬元升級改造員工食堂、車間環境優化等措施，大幅改善員工福利。“這兩三年來，我們員工跟企業慢慢形成了一個命運共同體的雛形，大家愿意跟公司的命運捆綁在一起。”

除了員工之外，跟供應商也強化了共贏關系。中捷科技常務副總經理謝瑞青說，很多供應商都是通過與中捷的共同發展而成長為行業單項冠軍或規模企業，所以它們對中捷感情深厚，尤其是玉環當地的一些配套企業，如琦星、滬龍、恒一、寶琦、博時特等等，對中捷非常支持，“哪怕是在中捷出問題或面臨困難的時候，它們仍然不離不棄，幾百家供應商沒有一家說你中捷不給錢，我就不給你供貨，這在行業里也是一個非常大的奇跡”。

還有幾百家經銷商。中捷近年來培養出一批優秀的經銷商團隊，它們隨著中捷的發展而成長，認可中捷的質量、定位和品牌。

國資進來之后，解決了資本投入問題，也就有了打造產供銷一體化的命運共同體的基礎。

比如供應商，以前有些覺得中捷朝不保夕，再加上近幾年行業“蛋糕”萎縮，認為企業的采購量今年是一萬件，明年可能就是一千件。李輝掌舵后，要求每年力保12萬臺的庫存，就是給供應商一個穩定的預期。

銷售也是一樣。在中國縫制機械行業，以往價格戰是常態。行業龍頭的不斷降價，對其他品牌的經銷商也是很大挑戰。

李輝說，他不止一次跟同行交流，“我說一定要做好自己，把企業建設好，把產品質量搞好。我們現在要拼局部的市場份額，要在局部市場進行差異化競爭。我們要去拼服務、拼質量、拼策略，而不是單純地去拼價格”。

2015年出臺的《中國縫制機械強國發展戰略》提出，要到2025年，行業整體在國際第一陣營的地位進一步穩固，并實現由縫制機械制造強國向創造強國的轉變。單純打價格戰和低質量發展已經在逆潮流發展，走不遠也走不長。

李輝說他正在努力與大部分同行達成共識。在行業角色定位上，他將中捷確定為“聯盟者”的角色。所謂聯盟，一是大家在行動上要有默契；二是大家一起將精力放在品質提升和差異化競爭上。要真正做好質量和服務，這是客戶最大的關切。

中國縫制機械行業盡管已占到全球80%多的市場份額，但是大而不強，高端產品占比小。從這個意義上看，中捷提出的“產供銷一體化的命運共同體”概念具有非常大的現實意義。它的現實性體現在兩方面，一是為了修復行業生態，讓整個行業的發展進入一個良性循環，而非陷入惡性價格競爭。二是引領中國縫制設備生產商加快向數字化和智能化轉型升級，真正形成“縫機強國”的大國地位。

李輝透露說，別看中捷現在的產品矩陣仍然以平包繃、鎖釘套及模板機為主，但是新產品的量級跟之前產品的量級相比，已經開始出現顛覆性的雛形。

中捷在智能化產品的研發上盡管比杰克等行業龍頭慢了半拍，但正在抓緊迎頭趕上，而且自成一體。“我們今年交給研發的任務，是想辦法拿出整廠規劃的解決方案，其實跟杰克提的成套智聯類似，說法不同，內容也不同。我們希望為服裝大廠提供整廠規劃，不僅做設備，還要做整體系統，成為智慧縫紉的方案解決者。”

中捷科技常務副總經理謝瑞青介紹說，中捷自去年與杭州電子科技大學簽署工業物聯網平臺開發建設合作協議之后，聯合琦星和滬龍一起參與，搭建中捷科技工業物聯網平臺。中捷首先把產品做好，然后由杭州電子科技大學將中捷的硬件融入到物聯網里，再輔以相關軟件，為客戶進行MES系統、物流系統、吊掛系統等與縫制設備的對接服務。時至今日，中捷產品幾乎已經全部具備融入互聯網應用端接口的能力。

他說，中捷也有自己的吊掛系統，就是通常說的物流鏈，“我們把吊掛系統和杭州電子科技大學的軟件系統結合起來，實際上就像武俠小說中打通任督二脈一樣，用吊掛系統把物流鏈打通，然后再考慮使所有縫制設備具有接入互聯網程序的能力。比如今年推出的360度旋轉機頭，它實際出廠的時候，已經不單單是一臺縫紉機，而是作為整個物聯網或服裝廠整廠規劃里的某一環。”

在今年CISMA2021展臺上，中捷的新產品無論是顏色還是工業設計，都非常有現代感。但外行看熱鬧，內行才能看出門道。這些新品雖沒有被冠以“智慧”之名，卻已有“智聯”之實。就像現在的中捷，看上去波瀾不驚，但內里卻蘊蓄著爆發的力量。

對中捷來說，接下來的三、四季度將是一個艱難的壓力期。但是如果往更長遠處看的話，它的挑戰將更多地來自能否持續穩定發展（領導層更迭、政策連續性等），并在長期主義的道路上邁向卓越。一直成功，比一時成功難得多。奉行長期主義，就要忍得住一時的艱苦和寂寞。

未來和過去很像，但有一個關鍵的區別：那就是過去無法改變，但未來可以更好。要堅持練內功、練基本功，什么時候飄飄然，就會吃苦頭。如果說過去有很多機會是“幸運的機會”，“天賜的機會”，未來的機會則更多要靠自己去創造，創新突破，專注深挖。在眼下這個時代，勇于向高處行，向難處行，只要邁出這一步，一定將收獲更美好的未來。