如今數字化轉型，已成為企業界的共識。然而有效實施數字化轉型，絕不僅僅是上一套數字化系統，也不是簡單的把線下工作轉移到線上。而是需要企業決策者深刻理解數字化的內涵，以數字化的管理思想，重新思考和設計企業的商業模式與組織模式。

作為長期服務國內企業數字化轉型的領軍企業，建立在服務海量客戶的基礎上，釘釘對企業數字化轉型的底層邏輯有著深刻的理解。2022年9月2日，釘釘總裁葉軍在長江商學院接力長江課堂上分享了關于企業如何通過數字化轉型，以應對未來不確定的最新思考。

以下為葉軍分享精華內容。

歷史上，每一次技術進步的周期中，都會帶來生產要素的變革。企業決策者需要根據新的生產要素，重新思考企業的底層邏輯。

如圖 1所示，在原始時代，社會經濟的生產要素是人力，人數眾多的部落擁有更大的話語權。進入工業時代之后，石油開始取代人力和土地，成為新的生產要素。能夠實施工業化大生產的石油公司、制造業企業等成為社會經濟的主體。

因此，生產要素的變化，決定著經濟形態的變革。

進入信息時代之后，算力首次取代自然資源，成為新的生產要素。這一時期，互聯網公司的盈利能力開始超越資源、制造類企業，成為新生的經濟力量。

今天，我們正進入數字化時代，數據開始成為最核心的生產要素。數字化時代與信息時代根本的不同在于，信息時代是把線下工作線上化，在線上形成記錄或者流程。數字化時代則是讓企業線上的數據流動起來，解決數據的運力和流通問題。

數字化轉型有兩個最關鍵的因素，一個是工具，一個是思想。數字化時代的第一性原理就是用好數字化工具，數字化工具可以帶來三個根本的價值：降本、增效、提質量。

降本很容易理解，比如原來生產資料要花100萬，在數字化工具幫助下，生產資料能夠只用50萬干同樣一件事情。增效也很容易理解，原來一個人只能靠加班來提升工作成果，數字化工具則通過提升組織的協作效率，破除部門墻和減少一些內卷來提高效率。同時，經營質量要提升：年初我們投資一百萬，年底換回來200萬還是150萬？數字化工具可以令同樣的投入有不一樣的產出。所以數字化工具能夠提升經營質量，降本，增效，這是我認為數字化工具的三個根本價值。

除了工具以外，第二個就是數字化思想，這個反而不易被重視，但是卻決定了重要決策的底層邏輯。

新的生產要素，意味著新的底層邏輯。例如，工業時代化石能源取代人的勞動力，規模經濟是當時商業底層邏輯。石油公司、大型制造企業都是通過規模擴展，實現平均成本的降低，從而贏得競爭優勢。信息時代，算力成為核心生產要素，網絡效應成為當時的底層邏輯。平臺型企業，通過鏈接盡可能多的節點（用戶）實現網絡價值的高速增長。

數字化時代，數據成為新的生產要素，新的底層邏輯體現在兩個方面。

一是，數字化技術能夠繞過舊產業的技術門檻，實現跨界競爭。

以方便面市場為例。數字化時代之前，統一和康師傅兩家主宰著市場。他們之間的競爭圍繞著廣告、面餅大小以及配方等展開。但在今天，方便面的整體市場在萎縮，打敗他們的不是同行，而是美團、餓了么這樣的外賣訂餐平臺。

因為客戶消費方便面，本質上是要快速地獲得食物。外賣訂餐平臺就解決了這個根本問題。不但快速，還有眾多的品類、口味的選擇，這個時候方便面已經沒有任何優勢了。

同樣的變革也發生在擁有百年歷史的汽車行業。中國新能源車為什么能夠快速崛起，而我們的燃油汽車不行？因為在原有的技術架構下，汽車需要核心部件和技術都不在我們手上，我們要建立一套完整的汽車工業鏈去競爭，趕上別人幾十年的優勢是非常困難的。

但新能源車不同，過去汽車中的變速箱、燃油發動機不再需要了。電池、電動機等新技術，大家是同樣的起點，這就帶來的超越的機會。我們會看到越來越多跨界的競爭和顛覆發生，這是數字化時代的第一個底層邏輯變化。

二是，從PC到無線的變化。

有些觀點認為，現在的無線網絡是PC的延伸，這個理解是片面的。我們要再次強調數字化時代的核心生產要素——數據。

無線網絡的主要載體是智能手機，它可以實現更多維度的數據采集、可以與消費場景打通。因此企業需要考慮基于無線網絡，設計全新的商業模式，而不是僅僅把PC的功能，做一個手機版。

生產力決定著生產關系，生產關系是生產要素的分配機制。生產工具的能力決定著生產要素加工的質量和效率。

每一家企業在運營中都會產生海量的數據，因此未來每一家企業都應該是數字化的企業。企業決策者需要思考，在數字技術不斷深入應用的浪潮下，企業如何變革組織管理以適應新的生產力需要。

通常一個企業在創始階段，是少數幾位核心創始人在指揮管理。當企業規模達到百人左右的時候，往往會開始建立制度和流程。而當企業規模達到千人以上的時候，企業開始用文化、愿景、價值觀來凝聚員工，同時開始重視用信息化手段把企業管理的流程、規范沉淀下來。

但是企業決策者需要注意，不同類型的員工，需要不同的管理方式。對于強調執行的制造類企業而言，流程可以提升工作的質量和效率。但對于知識密集型工作者，過多的流程會限制個體的創造力。這個時候企業可以考慮，用數字化的方式讓組織里面的人才、知識被傳承和流動以及被加工。知識型工作者希望組織信息透明、人人平等，希望在這里工作有歸屬感，因此這需要組織進行新的變革。

表 1是數字時代組織變革的主要方向。數字時代，決策單元從線性控制的單中心到網絡協同多中心；組織特征從機械化到生態化；任務來源從上級組織安排到自己定義；決策法則從制度導向到文化導向；決策過程從流程導向、程序優先到效率導向、效率優先；決策意識從堅持經驗主義到警惕經驗至上。這些都是企業在數字時代需要思考的管理方式的變化。

數字經濟時代如何重建新的組織細胞？新組織涌現的背后是價值觀導向和利益導向，絕大多數協同問題都不是態度問題，而是生產關系沒設計到位。

以杭州首創健康碼并向全國快速普及為例。2020年2月10日杭州健康碼上線，2月15日浙江11個地市健康碼上線，2月16日國辦電子政務辦推廣杭州健康碼。能夠實現如此高效地團隊協作，除了采用釘釘等數字化工具帶來的數據高速、無縫的流動之外，創新的協同組織同樣重要。

面對初期“平臺功能每小時迭代+政府需求每日迭代+碼和平臺定位快速迭代”的挑戰，來自釘釘、阿里云、螞蟻、宜搭、GR等多團隊快速協作，這種協作是基于統一通用平臺+小團隊快速決策+部門聯動與內外協同，基于自組織方式涌現的小團隊分層分段快速決策。

在阿里的自組織中，沒有經理（Manager），只有領導者（Leader）。這種轉變的核心在于面對快速變化的市場，高效地組織各類資源，激發每一個個體的潛能，實現自我組織、自我管理、自我驅動，通過多部門協同應對各種不確定性，而不是依靠傳統的經理條線進行管理。


我們今天面對的市場環境充滿了不確定性。這種條件下，企業如何通過數字化工具變得更加敏捷，直接關系到企業的競爭優勢。企業在面對的大量不確定環境中、如何快速地捕捉信息并做出決策？在20年前，我們的企業家靠的是勤奮和刻苦，這種品質在今天仍然重要，但遠遠不夠。

未來的組織變革要讓個體創造力得到發揮。以前的組織是老板說話，員工執行，在制造為中心的中國世界工廠，這個現象特別強烈。如今，隨著知識經濟、互聯網經濟的發展，中國出現了一批創新企業，越來越多企業發現員工的創造力是非常驚人的。企業家可能會發現，很多離職員工進行了非常成功的創業，為什么這些想法不能在企業里用？因為個體創造力沒有好的機會去充分發揮。比如釘釘在2021年推出的低代碼，就是把業務軟件的開發門檻從專業的IT人員讓渡到人事、行政等業務人員的開發革命。這一年多時間以來，釘釘上的低代碼應用數達到了240萬個，絕大多數都是業務人員開發，技術范式的轉移每一次都能有效地激發個體創造力。

傳統的組織管理中，員工的創意往往很難被老板看到。老板看到的往往是他身邊的人。如何用數字化的手段能夠看到這些富有創意的人才，能夠讓這些人才充分發揮戰斗力，并且在發揮戰斗力的過程中把能力展現出來，這是數字化變革一定要解決的問題。在釘釘，我們鼓勵每一個員工寫“釘釘的一天”，展現員工對關鍵戰略的理解，全局業務動向的關注，對產品和客戶聲音的思考，全員可以批注、引用、討論，我們的管理者每天都要聽一線的聲音。

在組織變革過程中，數字化要讓決策變得及時、準確，幫助企業做出正確的業務決定。在我們的觀察中發現，中國很多企業家在創業的早期，和客戶離得很近，會直接傾聽客戶的反饋和投訴，這些意見很多是企業創新的來源。

但隨著企業規模的擴大，企業家甚至是企業的決策層離客戶越來越遠，整個組織運轉不敏捷，也讓企業遠離了創新。如何讓企業的流程通過數字化，幫助企業決策層快速獲知客戶最近在投訴什么，對企業的創新和企業管理改進是非常有幫助的。企業家可以思考，如何通過這些數據來進行流程重構，進行數據的拉通，提升經營質量。

在今天的數字化時代，以前形成的所有流程，理論上都能夠被再造一遍，當企業把每個環節的數據做到在線化，之后把數據串聯起來進行決策分析，你會發現做出來的結果可能完全不一樣。